필요한 사람이 회사 안에 있어도, 부서가 다르면 함께 일하기 어렵습니다. 누가 어떤 역량을 갖고 있는지 모르고, 참여할 시간과 기회도 열려 있지 않기 때문입니다. 슈나이더의 Open Talent Market은 이 문제를 기술과 운영 방식으로 함께 풀어낸 사례입니다.
우리 조직에 적용할 방법까지 보고 싶다면
도입 준비 체크리스트·프로젝트 공고 예시·90일 실행안·워크시트를 담았습니다.
채용 공고를 넘어 프로젝트와 멘토링으로
OTM은 사내 포지션·단기 프로젝트·멘토링을 직원의 경험과 성장 관심사에 연결합니다. 협업사는 Gloat입니다. HR 대상 파일럿을 거쳐 2020년 코로나19 상황에서 글로벌 확산을 가속했습니다. [1]
도구를 고르기 전에 문제를 정했다
퇴사자 조사에서 47%는 사내에서 다음 기회를 찾지 못했다고 답했습니다. HR·디지털팀은 자체 개발과 구매를 비교하고 약 3개월간 공급사와 알고리즘을 평가했습니다. 실제 직원이 사용성을 평가하고 보안과 시스템 연결도 검토했습니다. [2]
기회를 열려면 제도도 바뀌어야 한다
기존의 3년 재직 요건을 없애고 공석 공개를 확대했습니다. 2020년에는 주 3~6시간 프로젝트를 설명했고, 2025년 CHRO는 최대 20% 프로젝트 참여 원칙을 소개했습니다. 후자는 엄격한 계측 규정이 아닌 가이드입니다. 이동 장벽을 낮추면서 관리자가 직원의 성장을 지원하도록 지속적인 교육도 강조했습니다. [3] · [4]
개발 역량을 가진 인턴이 글로벌 HR 분석에 참여했다
베트남에서 Digital Energy·Business Development를 지원하던 Linh Ho는 OTM으로 HR 분석과 소프트웨어 개발 등을 경험했습니다. 여러 국가의 동료와 역량 체계 정량화 프로젝트에 참여했고, Python 스크립트와 대시보드 작업을 수행했습니다. HR 전문 지식은 팀원에게 배웠습니다. 직함만으로 사람을 찾을 때 놓칠 수 있는 조합입니다. [5]
이 사례를 읽는 관점: 인재 부족을 세 가지로 나누기
아래는 공개된 사례를 바탕으로 한 플렉스웍의 해석입니다. 조직에서 “사람이 부족하다”는 말에는 서로 다른 문제가 섞여 있습니다. 역량을 가진 사람은 있지만 찾지 못하는 경우, 찾았지만 참여할 시간이 없는 경우, 필요한 전문성이 실제로 없는 경우입니다.
발견의 문제: 누가 어떤 경험과 스킬을 갖고 있는지 보이지 않습니다. 프로필과 기회를 공개하는 것이 출발점입니다.
배분의 문제: 적합한 사람이 있어도 원소속 업무와 평가 때문에 움직이지 못합니다. 시간과 책임을 조정해야 합니다.
역량의 문제: 내부에 필요한 경험이 없거나 일정 안에 확보하기 어렵습니다. 학습, 채용, 외부 전문가 협업을 비교해야 합니다.
OTM은 특히 발견과 배분의 문제를 푸는 데 참고할 만합니다. AI 매칭만 도입해 세 문제가 모두 해결될 것이라고 기대하면, 추천 목록은 생겨도 프로젝트는 시작되지 않을 수 있습니다.
인사이트 1. 프로젝트는 인재 이동의 문턱을 낮춘다
다른 부서로 옮기는 결정에는 직원과 관리자 모두 부담이 있습니다. 반면 기간과 결과물이 정해진 프로젝트는 현재 역할을 유지하면서 다른 일을 경험할 기회가 됩니다. 직원에게는 역량을 보여줄 기회, 프로젝트 담당자에게는 함께 일하며 적합성을 확인할 기회가 생깁니다.
따라서 사내 인재 시장을 설계할 때 공석만 모으는 것보다, 작은 기여로 시작할 수 있는 일을 함께 여는 편이 유용합니다. “팀원을 데려온다”는 논의가 “이 결과물에 필요한 역량을 일정 시간 연결한다”는 논의로 바뀔 수 있기 때문입니다. 이는 프로젝트형 협업의 설계상 이점에 대한 해석이며, 모든 조직의 이동 성과를 보장하는 주장은 아닙니다.
인사이트 2. 스킬 프로필보다 먼저 필요한 것은 좋은 업무 설명이다
직원의 스킬을 정교하게 분류해도 공고가 “전략 지원” 또는 “AI 혁신” 수준에 머물면 서로 기대하는 일이 다를 수 있습니다. 매칭의 출발점에는 필요한 결과물, 완료 기준, 기간과 지원 환경이 있어야 합니다.
“마케터가 필요합니다”를 “기존 고객 데이터를 분석해 재구매 캠페인 1개를 설계·실행하고 반응을 확인할 사람이 필요합니다”로 바꿔보세요. 그래야 데이터 분석, CRM 운영, 메시지 설계 중 무엇이 필요한지 드러나고, 한 사람이 전부 맡아야 하는지도 다시 판단할 수 있습니다.
인사이트 3. 인재 공유는 관리자의 평가와 본업 조정까지 연결돼야 한다
관리자가 자기 팀의 단기 성과만 책임진다면, 유능한 직원의 시간을 다른 프로젝트에 내주는 선택은 부담이 됩니다. 참여를 독려하는 메시지만으로 이 부담을 없애기는 어렵습니다.
국내 적용 시에는 “몇 시간을 참여할 수 있는가”와 함께 “기존 업무에서 무엇을 줄일 것인가”, “프로젝트 기여를 누가 확인할 것인가”, “일정 충돌을 누가 조정할 것인가”를 정하는 것이 좋습니다. 참여시간을 확보하지 않은 사내 긱은 성장 기회가 아니라 추가 업무로 느껴질 수 있습니다.
인사이트 4. 내부 인재와 외부 전문가는 같은 기준으로 검토할 수 있다
슈나이더의 OTM은 내부 인재 활용 사례입니다. 이를 외부 전문가 도입의 직접적인 증거로 설명할 수는 없습니다. 다만 업무를 정의한 뒤 필요한 역량을 찾는 순서는 외부 협업에도 적용할 수 있습니다.
내부에 역량과 시간이 모두 있다면: 사내 프로젝트로 연결합니다.
역량은 있지만 시간이 없다면: 우선순위와 본업 조정 가능성을 먼저 확인합니다.
일정 안에 필요한 경험을 확보하기 어렵다면: 그 업무 범위에 맞는 외부 전문가를 검토합니다.
지속적으로 쌓아야 할 핵심 역량이라면: 내부 육성이나 채용을 함께 고려합니다.
외부 전문가를 활용할 때도 회사의 의사결정과 책임까지 넘기는 것은 아닙니다. 예를 들어 사내 담당자가 고객과 사업 조건을 제공하고, CRM 전문가가 캠페인을 설계·운영하며, 내부 책임자가 제안과 실행 결과를 승인하는 식으로 역할을 나눌 수 있습니다. 이 내용은 적용 예시입니다.
우리 조직에서는 무엇부터 준비할까?
다음은 플렉스웍의 적용 제안입니다. 플랫폼을 구매하기 전에 첫 프로젝트의 결과물·기간·주당 시간·필요 역량을 한 장에 적어보세요. 그다음 본업에서 무엇을 조정할지, 누가 결과물을 확인할지 합의해야 합니다.
실제로 맡길 프로젝트와 책임자를 확보합니다.
직원의 현재 직무뿐 아니라 경험과 관심사를 수집합니다.
매칭 뒤 착수·완료·업무량 충돌까지 점검합니다.
내부에 부족한 특정 역량이 확인되면 그 범위에 맞는 외부 전문가 협업을 검토합니다.
첫 프로젝트는 이렇게 정의해볼 수 있습니다
예를 들어 “디지털 전환을 도와줄 사람” 대신 “6주 동안 고객 문의를 분류하고, 반복 문제와 개선안 3개를 정리할 사람”을 찾는 방식입니다. 고객지원 담당자는 업무 맥락과 완료 기준을 제공하고, 다른 부서의 데이터 분석 역량 보유자가 분석을 맡을 수 있습니다.
이때 기간과 주당 참여 시간, 사용할 데이터, 결과물 검토자까지 정해야 실제 일이 시작됩니다. 위 내용은 이해를 돕는 국내 적용 예시이며 슈나이더의 실제 프로젝트 공고는 아닙니다.
AI가 연결해도 설계와 판단은 사람에게 남습니다
OTM 사례에서 AI는 후보와 기회를 발견하도록 돕습니다. 어떤 문제를 프로젝트로 만들지, 참여 시간을 어떻게 확보할지, 결과물이 업무에 도움이 됐는지는 사람이 결정해야 합니다. 가입자 수와 매칭 건수에 더해 착수율, 완료율, 본업과의 일정 충돌까지 봐야 하는 이유입니다.
실행 가이드와 공식 사례집
슈나이더 OTM 실행 가이드 17페이지 무료로 받기 →
자료실 실행 가이드에는 협업 구조, 두 명의 실제 직원 사례, 운영 준비사항, 공고 예시, 90일 계획과 워크시트를 담았습니다.
하단 참고자료 [1]에서 공급사 원문도 확인할 수 있습니다. 공급사 발표 성과는 측정 시점과 산식을 확인해 활용해야 합니다.
플렉스웍은 기업이 정의한 업무에 맞는 전문가를 연결합니다. 맡길 일과 필요한 역량을 구체화하면 협업 방식도 더 명확해집니다.
우리 회사의 첫 프로젝트를 구체화해보세요
내부에서 확보하기 어려운 전문성이 있다면, 맡길 업무·기간·결과물을 등록해 주세요.
참고자료
[1] Gloat 공식 사례집 PDF
[3] LinkedIn · 내부 이동 운영 정책 (2020)